От высокой степени удовлетворенности клиента к финансовому результату

От высокой степени удовлетворенности клиента к финансовому результату

От высокой степени удовлетворенности клиента к финансовому результату

От высокой степени удовлетворенности клиента к финансовому результату

В последнее время большинство автомобильных импортеров и автомобильных холдингов интенсивно стараются измерить лояльность клиентов, желание клиентов рекомендовать, а также уровень удовлетворенности, которые по идее должны влиять на формирование клиентоориентированного подхода в отношениях с клиентами. В большинстве случаев происходит это путем «натягивания» неких стандартов и систем их контроля на подотчетные предприятия, мотивируя последних разного рода рейтингами и бонусными системами.

Однако при таком подходе существует две крайности, в которые зачастую впадаю дилерские предприятия, а именно: если бонусные выплаты являются существенными, либо ну очень важно быть в числе лидеров рейтинга, дилерское предприятие стремится всеми возможными способами выполнить стандарт, зачастую прибегая к различного рода фальсификации данных; если бонусные выплаты являются не существенными, либо планка нормативных показателей для предприятия является недостижимой, дилерское предприятие внедряет стандарты для «галочки» и не стремится что-либо изменить, главное «лишь бы не трогали».

Приведенная концепция «натягивание сверху», которая присутствует в большинстве компаний, в результате приводит к тому, что значения в различного рода таблицах по измерению удовлетворенности, уровня рекомендаций и лояльности оторваны от реальности, а сотрудники на местах воспринимают нововведения как дополнительные и лишние действия, не приносящие результаты, а только отнимающие время. Безусловно, можно стремиться выстроить систему выявления злоупотреблений, систему наказания предприятий, стремится заложить «кнут и пряник» в тарифные соглашения сотрудников на местах, однако эти действия не способны изменит ситуацию кардинально.

Многие руководители дилерских предприятий понимают, что лояльность клиентов, их удовлетворенность и желание рекомендовать, являются частью составного образа клиентоориентированной компании

Однако в своей абсолютной массе ни дилерские предприятия, ни импортеры не могут объяснить как в абсолютной величине 95-ти процентная удовлетворенность либо 99-ти процентный уровень рекомендаций влияет на финансовые показатели. Если учесть, что предприятия автомобильной отрасли, как и многие другие, осуществляют свою деятельность исключительно для получения прибыли, а не для статистики либо в рамках общественных работ, то очевидно, что любое действие либо процесс должны быть направленны как раз на максимизацию этой самой прибыли.

Читайте  Особенности услуги «автомобиль напрокат»

Тогда какой смысл тратить усилия на контроль и измерение показателей лояльности, удовлетворенности и уровня рекомендаций, если мы не можем оценить влияние этих действий и показателей на финансовый результат? Особенность в том, что многое к нам приходит с запада и часто наши компании просто копируют поверхностные модели не вникая в саму суть вопроса. Клиентоориентированный подход как модель увеличивающая прибыль компании зародился на западе еще в 80-х годах, но уже в 90-х она приобрела новую форму «управления взаимоотношениями с клиентами» (Customer Relationship Management, т.е. CRM).

Несмотря на то, что по статистике 9 из 10 компаний утверждают, что они являются клиентоориентированными

Только единицы могут сформировать понимание этого термина как инструмента для увеличения дохода, а под аббревиатурой CRM абсолютная масса понимает разновидность программного обеспечения, которое в лучшем случае используется исключительно для учета контактов с клиентами и выстраивании воронки продаж для контроля эффективности работы менеджеров по продаже. Однако, как учет контактов и измерение эффективности работы менеджеров путем построения воронок продаж способствует повышению лояльности, удовлетворенности и уровня рекомендаций клиентов? Никак!

Ключом, который переворачивает сознание, трансформирует понимание клиентоориентированного подхода и как следствие концепции управления отношениями с клиентами, является смещение фокуса внимания дилерских предприятий с промежуточных параметров на конечный результат. Т.е. если мы хотим, например, определить уровень лояльности/удовлетворенности клиентов, то следует считать степень их повторных обращений, которая и является подтверждением лояльности клиентов к компании. В таком случае измерение степени удовлетворенности при телефоном опросе клиентов сразу после совершения ими покупки автомобиля, услуг СТО либо з/ч, является промежуточным параметром, а сам факт повторного обращения клиента является конечным результатом, который и приносит финансовую выгоду, ради которого мы и ведем бизнес. В результате, мы получаем некую воронку, которая наглядно отражает эффективность наших действий направленных на повышение уровня лояльности и как следствие получение прибыли от повторных покупок.

Читайте  Сжатый воздух в работе автосервиса

Например:

1. С апреля по октябрь компания продала 400 автомобилей.
2. При телефонном опросе 360 клиентов сообщили о своей удовлетворенности.
3. С ноября по декабрь 200 клиентов из 400 потенциальных купили у нас резину.

В рамках данного примера более четкой прослеживается взаимосвязь между высокой степенью удовлетворенности клиентов, которая была зафиксирована при телефонном обзвоне, их лояльности, которая подтверждена повторной покупкой, и финансовым результатом, полученным от продажи резины и ее монтажа. В рамках данного восприятия клиентоориентированного подхода становится очевидным, что действительно необходимо прикладывать усилия со стороны дилерского предприятия для выполнения стандартов обслуживания, которые как следствие повышают удовлетворенность и создают благоприятные условия для осуществления повторной покупки, которая и приводит к измеримому финансовому результату от наших действий.

Понимаю и принимая эту модель, дилерские предприятия видят финансовую выгоду именно от возможности осуществления повторных продаж, в свою очередь бонусы и поощрения со стороны импортеров и холдинговых компаний будут не самой целью, а приятным дополнением. От высокой степени удовлетворенности клиента к финансовому результату

Первыми и наиболее эффективными шагами на пути к выстраиванию вертикально интегрированной модели ведения бизнеса ориентированного на клиента, а так же эффективного управления отношениями с клиентами с последующим получением финансовой выгоды для импортеров являются:

1. Донесение до дилерских предприятий идеи финансовой выгоды от повторных продаж, которые будут возникать при условии высокой степени удовлетворенности в рамках первичных продажах.
2. Оказание помощи дилерским предприятиям при сегментации клиентской базы и расчете фактических показателей лояльности.
3. Содействие дилерским предприятиям в подготовке и осуществлении на постоянной основе мероприятий, способствующих повторным продаж.

В свою очередь наиболее продуктивными шагами для дилерских предприятий являются:

1. Проведение сегментирования клиентской базы и расчет уровня фактической лояльности клиентов.
2. Выявление потенциальных возможностей для осуществления повторных продаж на основании клиентской базы.
3. Обеспечение корректного восприятия сотрудниками на местах целей и задач клиентоориентированного подхода.
4. Разработка и реализация мероприятий, способствующих повторным продажам.

Похожее ...

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о