От высокой степени удовлетворенности клиента к финансовому результату

От высокой степени удовлетворенности клиента к финансовому результату

От высокой степени удовлетворенности клиента к финансовому результату

От высокой степени удовлетворенности клиента к финансовому результату

В последнее время большинство автомобильных импортеров и автомобильных холдингов интенсивно стараются измерить лояльность клиентов, желание клиентов рекомендовать, а также уровень удовлетворенности, которые по идее должны влиять на формирование клиентоориентированного подхода в отношениях с клиентами. В большинстве случаев происходит это путем «натягивания» неких стандартов и систем их контроля на подотчетные предприятия, мотивируя последних разного рода рейтингами и бонусными системами.

Однако при таком подходе существует две крайности, в которые зачастую впадаю дилерские предприятия, а именно: если бонусные выплаты являются существенными, либо ну очень важно быть в числе лидеров рейтинга, дилерское предприятие стремится всеми возможными способами выполнить стандарт, зачастую прибегая к различного рода фальсификации данных; если бонусные выплаты являются не существенными, либо планка нормативных показателей для предприятия является недостижимой, дилерское предприятие внедряет стандарты для «галочки» и не стремится что-либо изменить, главное «лишь бы не трогали».

Приведенная концепция «натягивание сверху», которая присутствует в большинстве компаний, в результате приводит к тому, что значения в различного рода таблицах по измерению удовлетворенности, уровня рекомендаций и лояльности оторваны от реальности, а сотрудники на местах воспринимают нововведения как дополнительные и лишние действия, не приносящие результаты, а только отнимающие время. Безусловно, можно стремиться выстроить систему выявления злоупотреблений, систему наказания предприятий, стремится заложить «кнут и пряник» в тарифные соглашения сотрудников на местах, однако эти действия не способны изменит ситуацию кардинально.

Многие руководители дилерских предприятий понимают, что лояльность клиентов, их удовлетворенность и желание рекомендовать, являются частью составного образа клиентоориентированной компании

Однако в своей абсолютной массе ни дилерские предприятия, ни импортеры не могут объяснить как в абсолютной величине 95-ти процентная удовлетворенность либо 99-ти процентный уровень рекомендаций влияет на финансовые показатели. Если учесть, что предприятия автомобильной отрасли, как и многие другие, осуществляют свою деятельность исключительно для получения прибыли, а не для статистики либо в рамках общественных работ, то очевидно, что любое действие либо процесс должны быть направленны как раз на максимизацию этой самой прибыли.

Читайте  Защитный костюм мотоциклиста с подушкой безопасности

Тогда какой смысл тратить усилия на контроль и измерение показателей лояльности, удовлетворенности и уровня рекомендаций, если мы не можем оценить влияние этих действий и показателей на финансовый результат? Особенность в том, что многое к нам приходит с запада и часто наши компании просто копируют поверхностные модели не вникая в саму суть вопроса. Клиентоориентированный подход как модель увеличивающая прибыль компании зародился на западе еще в 80-х годах, но уже в 90-х она приобрела новую форму «управления взаимоотношениями с клиентами» (Customer Relationship Management, т.е. CRM).

Несмотря на то, что по статистике 9 из 10 компаний утверждают, что они являются клиентоориентированными

Только единицы могут сформировать понимание этого термина как инструмента для увеличения дохода, а под аббревиатурой CRM абсолютная масса понимает разновидность программного обеспечения, которое в лучшем случае используется исключительно для учета контактов с клиентами и выстраивании воронки продаж для контроля эффективности работы менеджеров по продаже. Однако, как учет контактов и измерение эффективности работы менеджеров путем построения воронок продаж способствует повышению лояльности, удовлетворенности и уровня рекомендаций клиентов? Никак!

Ключом, который переворачивает сознание, трансформирует понимание клиентоориентированного подхода и как следствие концепции управления отношениями с клиентами, является смещение фокуса внимания дилерских предприятий с промежуточных параметров на конечный результат. Т.е. если мы хотим, например, определить уровень лояльности/удовлетворенности клиентов, то следует считать степень их повторных обращений, которая и является подтверждением лояльности клиентов к компании. В таком случае измерение степени удовлетворенности при телефоном опросе клиентов сразу после совершения ими покупки автомобиля, услуг СТО либо з/ч, является промежуточным параметром, а сам факт повторного обращения клиента является конечным результатом, который и приносит финансовую выгоду, ради которого мы и ведем бизнес. В результате, мы получаем некую воронку, которая наглядно отражает эффективность наших действий направленных на повышение уровня лояльности и как следствие получение прибыли от повторных покупок.

Читайте  Приобретать автомобили в лизинг - это очень удобно!

Например:

1. С апреля по октябрь компания продала 400 автомобилей.
2. При телефонном опросе 360 клиентов сообщили о своей удовлетворенности.
3. С ноября по декабрь 200 клиентов из 400 потенциальных купили у нас резину.

В рамках данного примера более четкой прослеживается взаимосвязь между высокой степенью удовлетворенности клиентов, которая была зафиксирована при телефонном обзвоне, их лояльности, которая подтверждена повторной покупкой, и финансовым результатом, полученным от продажи резины и ее монтажа. В рамках данного восприятия клиентоориентированного подхода становится очевидным, что действительно необходимо прикладывать усилия со стороны дилерского предприятия для выполнения стандартов обслуживания, которые как следствие повышают удовлетворенность и создают благоприятные условия для осуществления повторной покупки, которая и приводит к измеримому финансовому результату от наших действий.

Понимаю и принимая эту модель, дилерские предприятия видят финансовую выгоду именно от возможности осуществления повторных продаж, в свою очередь бонусы и поощрения со стороны импортеров и холдинговых компаний будут не самой целью, а приятным дополнением. От высокой степени удовлетворенности клиента к финансовому результату

Первыми и наиболее эффективными шагами на пути к выстраиванию вертикально интегрированной модели ведения бизнеса ориентированного на клиента, а так же эффективного управления отношениями с клиентами с последующим получением финансовой выгоды для импортеров являются:

1. Донесение до дилерских предприятий идеи финансовой выгоды от повторных продаж, которые будут возникать при условии высокой степени удовлетворенности в рамках первичных продажах.
2. Оказание помощи дилерским предприятиям при сегментации клиентской базы и расчете фактических показателей лояльности.
3. Содействие дилерским предприятиям в подготовке и осуществлении на постоянной основе мероприятий, способствующих повторным продаж.

В свою очередь наиболее продуктивными шагами для дилерских предприятий являются:

1. Проведение сегментирования клиентской базы и расчет уровня фактической лояльности клиентов.
2. Выявление потенциальных возможностей для осуществления повторных продаж на основании клиентской базы.
3. Обеспечение корректного восприятия сотрудниками на местах целей и задач клиентоориентированного подхода.
4. Разработка и реализация мероприятий, способствующих повторным продажам.

Похожее ...

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о